隱形巨人/宏全「蓋王」(下) | 食品添加物健康站
從此宏全跨入了飲料代工的領域,也漸漸走向垂直整合經營。...同業紫江與中富兩大廠,在當地已經營十年,面對強勁的競爭對手,宏全勢必要以差異化的產品,搶占商機。
登陸遇強敵,差異搶商機
也因為律己、律人甚嚴,宏全的飲料包材王國也迅速擴張。二○○一年宏全股票上市時,年營業額不過十億元,僅經過短短八年,法人預估宏全今年營收可望突破百億元,而明年營收成長率至少有二成左右,成長十倍的關鍵就在於曹世忠旺盛的鬥志。
「宏全在二○○一年股票上市之際,我就一直在思考上市後要如何永續經營?當時我們只做瓶蓋與商標,但我覺得一旦我們瓶蓋、商標、瓶子可以一起做會更有競爭優勢,才開始做瓶子。」從此宏全跨入了飲料代工的領域,也漸漸走向垂直整合經營。
但宏全的崛起並非一帆風順,曹世忠坦言在創業的過程中,也曾經歷不少事業的低潮。例如,二○○二年剛進軍中國時,當時大陸的飲料包材同業紫江與中富兩大廠,在當地已經營十年,面對強勁的競爭對手,宏全勢必要以差異化的產品,搶占商機。
「寶特瓶的興起對我們來說,是危機也是轉機。」曹世忠指出,在進入大陸市場之前,宏全是以生產玻璃瓶所需的傳統鋁蓋為主,「剛進軍大陸時,我們只做塑蓋與標籤等產品其實並不討好,幾經反覆思考,我決定放棄低階的碳酸塑蓋市場,將資源用在切入連中富都難以跨入、毛利率較高的熱充填瓶蓋上,以及飲料代工的市場,並跟著國際大品牌走。」
駐廠生產法,發揮大綜效
到了二○○五年,宏全的獲利突然大幅縮水,過去每年EPS平均都有三元的水準,但當年卻僅有一.五元,曹世忠仔細分析了獲利大減的原因,除了宏全進軍大陸後資本支出龐大,折舊攤抵提高,又加上國際原油價格持續上漲,但考量客戶長期的合作關係,不敢反映在成本上,因此墊高了三、四億元的生產成本,也稀釋了當年度的獲利。
曹世忠一度懷疑自己的策略和眼光,認為宏全在二○○三年開始的In-House(駐廠生產)策略無法成功,但再三思考後,他堅持原本的作法,獲利情況慢慢穩定了下來,保價、保量的長約效應也漸漸顯現,而且在訂單分散的效益下,宏全已經可以做到淡旺季沒有明顯差距的程度。
的確,從做吸管、瓶蓋的四人小工廠起家,到目前擁有全亞洲二十八個生產基地,橫跨大陸、台灣、東南亞等地,二千四百五十二名員工...
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